Inventory Management

quote from: http://www.abelsoftware.com/products-and-services/inventory-management/

Abel Inventory optimizes inventory management by providing real-time visibility into all stock flows.

Drawing on our experience with manufacturing and production companies, it consolidates all the information you need to accurately forecast and plan for requirements across multiple warehouses and production lines.

Multiple Warehouses

Abel provides multiple warehouse support through stock separation at branch level and/or by content types such as raw materials, finished goods, consumables, quarantine etc. Detailed inventory stock information is provided for each warehouse including on hand quantities, reserved, allocated, back orders, supplier on order and manufacturing and production requirements and supply. Each warehouse records all inventory movements by transaction type such as purchases, sales, transfers and adjustments. Stocking below zero can be prohibited by user choice, but when allowed, Abel provides a unique process of stock valuation checking each time a stocked item goes through zero.

Inventory re-order from supplier or manufacture and inter-branch replenish information is tailored for each warehouse and provides variants such as min/max, average usage over time and min/max adjustments to enhance the reorder and replenish processes. Definable usage periods and average supply delivery times are also provided by warehouse and used when calculating reorder quantities. Reorders can be generated at company, warehouse, branch or individual supplier levels.

Warehouse Bins

Each warehouse can optionally contain its own identified bin structure. Bins can contain multiple or single products with each including its UOM, quantity on hand and reserved information. Serial, batch or unique identifiers are also tracked at bin level. Bins can be included or excluded from reorder requirements and can be categorized as to their type such as Default, Dispatch, Manufacture, Consumable etc.

Traceability

Inventory items may be tracked by Serial Number, Batch Number or Unique Lot Identifier, including product expiry date, from purchase or manufacture, to customer dispatch and sale. This enables the tracking management of items across all processes, including customer consignment and loan stocks, repairs and modifications.

Units of Measure

Multiple units of measure and unit conversion factors can be used for stock storage, stock counts, supplier procurement or customer sales. Alternative Units of Measure can be held against a particular inventory item for multiple supplier and customer variations.

Inventory Costing Controls

Each individual inventory item can be assigned a “control” determining the method by which it is managed at both warehouse and financial levels. These controls include:

  • Standard Cost
  • Average Cost
  • No Value
  • No Control – Items which are not controlled at either Warehouse or Balance Sheet level and are expensed on purchase and recovered via COGS.
  • No Stock – Items which are held at balance sheet level, but no record is maintained at Warehouse level. No Stock items are purchased to the balance sheet, recovered to the balance sheet via COGS and are valued by manual count adjustment.

Reorder Processes

This incorporates Supplier Reorder, Manufacture Reorder, Manual Reorder and Branch Replenish where suggested reorder quantities are calculated to satisfy commitments and minimum inventory levels. This process considers determining factors such as:

  • Minimum and maximum inventory levels
  • Minimum and maximum days coverage
  • Existing cover
  • Lead times
  • Economic and multiple order quantities
  • Current allocations
  • Supplier on order
  • Goods in transit
  • Manufacturing contract commitments

Definable usage periods (at inventory item level) can be used to calculate the reorder quantities which may be amended prior to the auto generation of the Branch Replenishment Orders, Manufacturing Orders or Purchase Orders. Reorders can be generated at company, warehouse, branch or individual supplier level.

Vendor Catalogues

Supplier and manufacture catalogues are supported and can be imported and linked to inventory items. Searches will display the relationships between catalogue and inventory items. Catalogue items can also be traded with back-to-back purchase orders showing normal delivery or direct to customer.

Consignment and Loan Stock

Movement of Customer Consignment and Customer Loan stock is performed through a standard dispatch and return process, with those items being held in a separate ledger whist held at the customer location. Standard stock-take and revalue processes can be performed on these ledgers. Supplier indent stock is also available.

Item level Umbrella

Parent items can be defined as a level above inventory items that provide the coding and naming rules for the creation of the inventory information.

The item umbrella can restrict inventory creation, by providing up to five extension categories. These categories are used for such things as, but not restricted to, style, size and color. Pricing and reorder information can also be set at the item umbrella level.

Stocktakes and Revaluations

Full, partial and cycle counting are supported. Stocktakes can be built and controlled by Bin selection, Group, or Row, to enable separate stock-take teams to count and complete each section of the warehouse. Both blind and expected count options are provided. As each stocktake is finalized, the necessary adjustments to the stock ledger and general ledger are posted to the appropriate accounting period. An option is available that restricts pre-stocktake transactions from being altered.

Warehouse inventory can be revalued by defined selection(s) between Average Cost, Standard Cost and No Value. In addition, manual adjustments to the value of an individual inventory item may also be made. Resulting adjustments to the stock ledger and general ledger are posted to the appropriate accounting period.

Inbound Receipt and Shipping

It is essential that stock receipts are accurately costed and any price variances between the delivery and invoice are correctly accounted for. To achieve this, Abel uses a two step process for local deliveries and an inwards shipping process for overseas deliveries.

Local deliveries are normally receipted into the warehouse via a priced supplier delivery which can include additional costs such as freight. When the suppliers invoice is processed, stock values of items still in stock are adjusted where necessary and any remaining variances are posted to user defined accounts in the General Ledger, usually Cost of Goods Sold.

Overseas shipping receipts begin with the supplier’s invoices that have already been provided for customs clearance and government tax collection. Invoice details are loaded onto a nominated shipping document including freight, duty, demurrage and fees etc. Additional costs such as local freight can also be included. Costs are then apportioned across the inventory items being receipted according to user defined loadings, and adjusted manually if required prior to the stock being receipted into the warehouse.

Supplier Pricing

Inventory items may have multiple suppliers which may include the supplier’s product details (code and description). Each inventory item can be loaded with a preferred supplier.

Inventory supplier information may be recorded, including trading currency and pricing, UOM and conversion factors, multiple quantity price breaks and supplier lead days.

Demand Recognition

Abel provides a group of inventory demands and supplying information across warehouses to control various stock functions and provide the user with an accurate view of quantities on hand and the commitments into the future.

Inventory demands include:

  • Unsatisfied customer on order quantities including reserved, back order and free stock
  • Requirements for manufacture and production consumption which can either be reserved or on order
  • Customer forecast, contracted and quoted quantities
  • Buffer stock of raw materials for contracted manufacture

Inventory supply information includes:

  • Unsatisfied supplier on order quantities
  • Finished goods currently being manufactured in the plant
  • Supplier forecast, contracted and quoted quantities

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最合理的經營原則,卻是破壞性創新的殺手

quote from: http://article.denniswave.com/5671

對市場既有的成功企業而言,努力工作、培養智慧、積極投資、傾聽客戶、把事情做得更好……這些過去擅長的經營原則,是解決延續性科技的最好方式,但在面對破壞性創新時,卻毫無效用。

 

回到8年前2月的那個午後,家庭工廠起家的美利達,徘徊在品牌與代工抉擇的十字路口,卻大膽地決定從台灣彰化大村走向國際。此後,台灣少了一家默默無名的代工廠;世界卻多了一個熠熠發亮的自行車品牌。在《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma前言中,克雷頓‧克里斯汀生(Clayton Christensen)開宗明義便表示他研究創新的目的,是為了解答一個存在已久的疑惑──為何許多表現優異的公司,在遭遇新市場、新科技的衝擊時,往往失去原有的領導地位?

 

FromManager Today經理人

 

西爾斯百貨(Sears)連續數十年被視為全球管理績效最優異的企業之一,甚至影響了供應鏈管理、品牌管理的理論發展,卻不敵沃爾瑪(Wal-Mart)低價的創新經營模式;更有如迪吉多電腦(Digital)、全錄(Xerox)……等名噪一時的企業,明明擁有最優秀的管理團隊、最豐富的資源,卻依舊無法跨越破壞性創新的門檻?

 

在研究各個產業科技開發與商業化的過程後,克里斯汀生發現,表現優異的市場在位者,並非不了解先行者優勢的重要,也不是沒能力創新,反而有許多破壞性科技是由在位者首創;只不過,在位者無法把科技化為產品/服務,最後只好任由新進者占據先行者優勢,黯然退出市場。

 

市場在位者為何空有技術卻無法創新?克里斯汀生提出「價值網絡」(value network)與「資源、流程、價值架構」的理論,分別由「企業外部環境限制」,以及「企業內部資源分配流程」兩個角度解釋這樣的現象。

 

價值網絡:限制轉往低階發展

 

所謂「價值網絡」,指的是企業所屬的環境背景。克里斯汀生說明,市場上的每家企業並非單獨存在,而是鑲嵌在價值網絡中每一家廠商就是在這樣的背景下,建立成本結構與作業流程,與供應商、通路商合作,並以有利可圖的方式滿足顧客需求。不同的價值網絡,除了對產品屬性的認知不同(例如跑車重視性能、房車重視省油)外,成本結構也不盡相同。

 

用白話說,便是「價值網絡」決定了一家企業賺錢的方式,也決定它應該重視哪些客戶、為客戶提供什麼樣的產品服務,以及能花多少成本解決顧客需求。所有在價值網絡裡成功的廠商(即在位者),都必須發展出獨特的能力,從研究、開發、行銷、行政各方面的成本,都能適應自身所處的環境背景。

 

企業若要發動破壞性創新,最好把眼光瞄準低階市場,或尚未發現的新市場。但偏偏每個價值網絡中,都存在著一股力量,把企業「推」進高階市場、限制企業往低階轉進。究其原因,主要在於高階和低階市場的「規模」和「成本結構」有所不同。

 

舉例來說,克里斯汀生在《創新的兩難》中曾統計,高、中、低階硬碟廠商的毛利約為60%40%25%相對地,高、中、低階廠商的成本也必須符合毛利結構。

 

一家公司若在中階硬碟市場站穩腳步,開始想提高獲利,第一個考量絕對是轉向高階市場。除了能賺60%的毛利,中階廠的成本也比高階廠更有競爭力;若轉進低階市場,就必須和成本結構符合25%毛利的廠商競爭。因此,企業最合理的選擇,是把研發資源集中在較目前更高階的產品上,如此不但可提升營收,也不會為企業帶來降低成本的痛苦。

 

在現實世界裡,類似的例子很多,比如豐田(Toyota)在房車市場成功後,便利用成本優勢推出凌志(Lexus)品牌,與高階的賓士(Benz)、寶馬(BMW)競爭,而非轉往低成本、低獲利低階市場,和中國吉利汽車競爭。

 

「價值網絡」往高階市場的推力,對市場在位者來說,是破壞性創新的第一個阻力。

 

資源分配流程:抑制創新的機會

 

在《創新者的解答》(The Innovator's Solution)中,克里斯汀生把組織能力拆解為資源(resource)、流程(process)與價值(values3種,稱為RPV架構。

 

其中資源指的是組織可以購買或出售、建立或摧毀、雇用或開除的資產,例如人力、現金、技術等。流程則是把資源轉變成產品/服務時,用於互動、溝通、協調、決策的模式,包括開發計畫、製造方式、市場研究等。而價值是組織的行事標準,組織價值會影響資源分配的優先順序、決定哪一個顧客較重要、判斷產品是否具發展潛力等。

 

RPV架構認為,當企業面臨一項機會時,如果擁有必要的資源,組織流程也能支援必須進行的任務,並且在價值主張中得到資源分配的優先權,就能成功掌握這項機會。

 

由於市場在位者的RPV架構,幾乎都將資源導向延續性創新,組織流程也擅長於延續性創新,致使破壞性創新的機會便難以得到資源與支援,這就是「明知道卻做不到」的創新兩難。

 

優秀的管理團隊絕對有能力開發出破壞性科技,但當市場數據不存在、無法估計獲利和成本、做不出財務預測的破壞性創新專案,與其他研發計畫放在一起評估,通常只能分配到很少資源。成功的企業都擅於市場調查、財務計畫等延續性創新的技巧,但這些技巧應用到破壞性創新的市場中,卻註定要失敗。

 

克里斯汀生說,對市場既有的成功企業而言,破壞性創新的兩難在於「努力工作、培養智慧、積極投資、傾聽客戶……這些經營原則是解決延續性科技的最好方式,但在面對破壞性科技時卻毫無效用。」市場新進者沒有價值網絡的限制、也沒有RPV架構的包袱,因此總能在破壞性創新的領域勝出。

 

 quote from:

http://www.taskmanagementguide.com/glossary/what-is-project-gating-process.php

Project Gating Process is a series of activities and procedures intended to provide control and supervision over the project and its performance against planned goals and objectives at all development stages. This process uses analysis as the major tool for assessing project performance and measuring achievements at any given stage throughout the project lifecycle. The process begins once a project is defined and ready for startup.

The gating process makes it clear for management team to determine whether their project runs in line with preset requirements and moves towards its goals and objectives. Through analysis and assessment of project performance, a project manager can identify current status of the project and then use special criteria or gates to control project milestones or deliverables.

Project gates help determine whether to proceed to next milestones or deliverables. Gates also provide an opportunity to assess quality of project work, evaluate timeliness of project goals, and take remedial actions if necessary. Using gates throughout project course is the key control point of the gating process. If a milestone or deliverable is not satisfactory, then an appropriate gate describes this situation and is used for further decision making.


 

什麼是代理商(Agents?

Quote from: http://wiki.mbalib.com/zh-tw/Agent

代理商 : 付費取得某家公司的代理權就叫做代理商

例如 : BMW在台灣的總代理商為汎德公司,因為有簽約,所以都會看到在車子上看到汎德總代理的字樣。(代理商代價比較高 )以自己的營業場所,接受其他行號委託,訂立契約.於約定期限內,代理經營其業務,對於營業上所發商的盈虧不負責任,除應地代理費用外,對其商品沒有任何的所有權,民法上又稱代辦商。

 

經銷商 : 加入或加盟某某公司成為經營者就叫做經銷商,擁有此公司所提供的一切資源和設備,並有免費培訓等課程供經銷商學習。( 風險較低 )

 

代理商優點:無須投入研發經費與人力、可以充分運用自有人脈、可爭取到豐碩的利潤空間。

 

代理商缺點:無自有品牌、為人做嫁,容易受制於原廠。

http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1405101209457

http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1007070109270

什麼是代理商 ?

 

  代理商是代企業打理生意,不是買斷企業的產品,而是廠家給額度的一種經營行為,貨物的所有權屬於廠家,而不是商家。他們不 是自己用產品,而是代企業轉手賣出去。所以“代理商”,一般是企業指,賺取企業代理佣金的商業單位的。

 

代理商的類型

  ()按代理權是否具有排他性分類

  1、總代理商,是指代理權具有排他性,被代理人不得再行指定其他代理商的情形。

 

  2、普通代理商,是指代理權不具有排他性,被代理人可以再行指定其他代理商進行代理活動的情形。

  ()按代理商是否有權處理法律行為分類

  1、媒介代理商是指僅有代理被代理人進行媒介行為之權,無權與第三方訂立合同,因此,一般處理非法律行為的業務。

 

  2、訂約代理商是指擁有與第三方訂立合同之權,可以處理具有法律行為的業務。

  ()按代理商是受被代理人委托還是受其他代理商委托分類

  1、上級代理商受被代理人本委托進行代理業務活動。

 

  2、次級代理商受上級代理商委托進行代理業務活動。

  ()按代理業務的不同分類

  1、商品代理商。它是指從事購買或銷售或二者兼備的洽商工作,但不擁有商品所有權的代理商。又可以進一步細分為購貨代理商與售貨代理商。前者指受被代理人委托以購買貨物為業務內容的代理商;後者指受被代理人委托以銷售貨物為業務內容的代理商。

 

  2、運送代理商。它是指受被代理人的委托招攬貨物或客人,併為被代理人運送貨物或人的代理商。又可以進一步細分為陸上運送代理商、海上運送代理商及航空代理商。在國際貿易中,主要是海上運送代理商,也稱為船務代理商。

 

  3、輸出代理商。它是指於輸出國,受本國商業主體委托,以該商業主體名義向海外出賣商品的代理商。

 

  4、輸入代理商。它是指於輸入國,受國外商業主體委托,以該商業主體名義在輸入國從事商品售賣業務的代理商;輸入代理商在國際貿易中非常普遍,往往是出口商打開國外市場,進行促銷而經常藉助的一條有效渠道。

 

  5、廣告代理商。它是指受被代理人委托並以被代理人名義為其計劃、創造、製作及安排廣告業務的代理商。我國廣告業雖然起步較晚,但發展速度驚人,併在世上罕見,80年代營業收入每年以40%的速度迅猛遞增。90年代已進入大踏步發展時期,1991年廣告業營業收入達35.1億元,1992年突破50億元大關,已成為第三產業中的一個重要信息行業。隨著企業營銷戰略從傳統的產品銷售制訂轉移到行銷企業整體形象的塑造,已有越來越多的企業在導入CI(Corporate identity)CIS(Corporate identity system--企業的識別系統,或企業的統一化體系,或企業的自我介紹)方略,我國的廣告業必將邁上新的臺階,廣告代理商也將進入一個新的發展時期,

 

  6、投標代理商。它是指代理廠商參加國內外招標業務的代理商,這種代理商,在發展中國家數量較多。

 

  7、保險代理商。它是指受保險人的委托通過訂立保險合同代理業務的代理商。這種代理商,在發達國家數量較多。

 

  8、旅行代理商。它是指以旅客名義為旅客辦理一切旅行手續的代理商。如各種旅行社,代旅客辦理訂旅館、機票、車票等旅行必需的事項。

 

 

代理商授權

 

  其作法是由委托人與代理人簽訂代理協議,授權代理人在一定範圍內代表他向第三者進行商品買賣或處理有關事務(如簽訂合同及其它與交易有關的事務等)。代理人在委托人授權範圍所作的行為所產生的權利和義務,直接對委托人發生效力,即代理人是在授權範圍內以委托人的名義行事。代理雙方屬於一種委托和被委托的代銷關係,而不是買賣關係。代理商在代理業務中,只是代表委托人招攬客戶,招攬訂單,簽訂合同,處理委托人的貨物,收受貨款等並從中賺取佣金,代理商不必動用自有資金購買商品,不負盈虧。代理雙方通過簽訂代理協議建立起代理關係後,代理商有積極推銷商品的義務,並享有收取佣金的權利,同時代理協議一般規定有非競爭條款,即在協議有效期內,代理人不能購買、提供與委托人的商品相競爭的商品或為該商品組織廣告;代理人也無權代表協議地區內的其它相競爭的公司。

 

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代理商特點

•代理商是渠道的中間商。

•代理商不一定是獨立機構。

•代理商不擁有商品的所有權(代理製造商的產品/服務)。

•代理商賺取佣金(提成)經營活動受供貨商指導和限制。

•代理商供貨權力較大。

•代理商主要分為總代理、區域與分品牌代理、總代理自己建立的省級分公司等。

•代理商可以分擔廠商的風險,使廠商與代理商共同拉動市場從而降低廠商的經營風險。

 

在代理商的層次上,除設立總代外,代理商還可以根據廠商的渠道模式,下設一級代理 或區域代理並同時與終端銷售商合作。這樣,代理商從簡單的分銷轉換成具有管理職能 的渠道維護者,除業務管理外,代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務對接、財務 管理等各項職能。

 

從製造商到消費者的渠道途徑可以有:

1、製造商→總代理→經銷商→消費者

2、製造商→總代理→一級代理→經銷商→消費者

3、製造商→總代理→一級代理→二級代理→…→經銷商→分經銷商→消費者

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為何一間實體商店從吃貨改為寄賣,銷售狂增2~3倍?

 

                       

 

你說,有可能嗎?實體商店從「吃貨」(將上游的全買下來)改為「寄賣」(上游商只是借放在商店裡),銷售狂增2~3倍?

 

這是來自於這星期在美國的一篇不起眼但很有趣的文章,作者是某獨立書店的店長,他以一些客觀的數字,對「實體書店」以及所有的「實體商店」,建議了一套新的獲利模式。他相當有把握這樣的模式不只是可以給實體書店而已,好像所有的店面,都可以採用!

 

他先指出,根據Codex Group對買書的人的調查顯示,儘管在Amazon上面買電子書的比買實體的還多,但如果你問一般人,如果要「逛逛,找書」,你都去哪裡?仍然有高達28%還是指名要先到「實體書店」,因為在線上「逛逛,找書」,不及在實體店面的有趣。這條線索透露了實體店面一條很重要的優勢──它就是給人「逛」的,它最不可取代的就是「逛」這個字,這是任何網站取代不了的!也就是因為如此,實體店面面對各種新的通路的成功關鍵,就是讓你能「逛逛,找『到』東西」。

 

對,一定要找「到」東西;在逛逛的時候,不小心看到了他/她心中想要的東西,這樣,才能成交!這樣的思維,你就會發現,現在大部份實體商店的模式可能都錯了──

在美國,書店零售商們,仍然直接向大盤商(上游)買貨,書店買了這麼多書,只將其中一本擺出來給你看,大部份的其他的書,都擺在「倉庫」裡,或者擺在第一本書的下方。這篇文章指出,後來有些書商開始試行Scan and Pay」模式,也就是「寄賣」的方法,所有的上游商就只是將商品寄放在書商這邊。

 

他們發現,原來,「寄賣」最棒的好處,不是幫助書店的現金流,也和上游下游誰強勢誰不強勢無關;他們說,最大的好處就是可以讓「品項」擴充到更多。換句話說,當你的商店不只賣「你自己向上游」買的東西,而是「誰想放在你這邊賣」你都可以讓他賣,那你的品項數就會變多,你給客戶挑選的樣式就會變多,那麼,顧客在逛逛的時候要「找到東西」的可能性也更大!

 

重要的是,這次,他們真的對「寄賣」這個模式,交出了一則實質的成績單!他們為一間叫Northshire Bookstore的書店及其他幾家書店做了實驗,讓它們從「吃貨」轉變成「寄賣」,結果發現,竟然為該書店增加了2.62倍的銷售額。另外,他們還和一間Inner Traditions書店做實驗,結果也是為它產生了3.96倍的銷售額。他們發現,只要一轉成「寄賣」模式,零售端的書店,就可以專注在「儘量銷售最多的產品」、好好的銷售最多的產品上面!

 

不過,你會說,寄賣就算這麼神奇的成效,這樣不是讓上游「很難做生意」嗎

 

嗯,上游也很聰明,現在反過來,上游的大盤商也提出了一種「半寄賣」的模式──

 

現在在美國,就有一家玩具廠商「Melissa & Doug」對銷售通路提供「半寄賣」模式,它的概念是,如果這個零售店可以支持很多商品,那麼,一開始不必付錢,到了年底再來付,這樣,這個零售商等於得到一整年的美好光景,可以在不必付錢的情況下,陳列並販售這些商品,時間長達一年,這樣的方式,讓它的商品能陳列在最多的通路上面。

 

這篇文章告訴我們的是,實體商店面對網路,最終也最不可敗的優勢,就在「逛逛,買東西」,因此,實體商店到最後,一定得將自己的品項數量最大化、最多元化,將自己的存貨最小化,到了最後,甚至這些商品只是某種裝飾品,吸引大家前來!

 

這樣的概念,不知道已經用在多少亞洲的實體商店上?還可以使用在哪些其他的商店上面?

 

如果在美國可以創造2~3倍的銷售增加,在亞洲,也可以。

 

Source: http://mr6.cc/?p=6149

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Quote from: http://wenews.nownews.com/news/47/news_47048.htm

很多人都有創業夢,但卻只有少數人能鼓足勇氣去實踐,並成功圓夢開創一片天;33歲的江芳毅,曾在上海電子公司擔任國外業務經理,歷經雙卡風暴和金融海嘯後,有感於電子產業的利潤愈來愈低,在苦思職涯轉型之後,勇敢跨出創業的第一步,更透過行政院青輔會青年創業資源的輔導及協助,從百貨專櫃駐點擴展至網路通路的經營,年營業額更從初創業時的100萬,擴大到現在每年2千萬的驚人數字,也替自己的人生寫下精彩的一頁!

  身為男性卻投入高利潤的女性時尚髮飾產業,代理廣受好萊塢女星歡迎的丹麥髮飾品牌,江芳毅笑著說:「我想過經營餐廳或網路創業,但後來發現女性商機更大」,他在上海電子公司擔任國外業務期間,就積極尋找開創事業的可能,後來意外注意到丹麥髮飾的產品,「它的產品設計獨特,利潤也較高」,嗅到商機的江芳毅,立即向該公司總部提送代理品牌的計畫,經過兩、三個月的努力,終於說服總部,取得代理權。民國974月,他跟家人籌措5百萬資金,創辦了若雅國際,走上代理品牌的道路,借用母親的住處,開啟了創業小天地。同年10月,恰逢遠企購物中心進行改裝,江芳毅把握住這個難得的機會,在百貨公司建立了若雅國際的第一個經營專櫃,主推精緻優雅的丹麥髮飾產品。

  一開始江芳毅夫妻對於銷售市場不熟悉,曾花30萬買了不合用的POS(刷卡消費)系統,最後只好忍痛報廢,再花60萬採購即時銷售分析工具。之後透過資訊系統,分析顧客消費的品項、顏色及單價,摸索出台灣女性喜好的元素是「喜愛有寶石鑲嵌、看起來華麗尊貴的飾品,而外型飄逸、用布或塑膠製成的髮飾看起來較廉價,且賣相也不討喜」。

  很快地,公司透過精準的採購策略,第一年就有一百萬的營收且損益兩平,第二年又陸續在全臺各大百貨公司增加據點,但隨著規模擴大,公司卻難以掌控各專櫃人員的進銷存狀況,造成了財務損失,不得不先關閉部分據點,再安排督導人員檢視專櫃狀況,老婆大人亦親自指導專櫃小姐與客戶應對進退的技巧。

  除了提高服務的滿意度,增加客戶的回流率外,江芳毅亦著手思考轉型,希望從百貨實體專櫃轉進網路商城做行銷,但要付諸實行,卻遇到資金瓶頸,幸而透過青輔會顧問的協助與輔導,申辦了青年創業貸款,順利取得營運週轉金100萬元,並運用從青輔會創業課程中所學習到的網路行銷知識,經營網路市場,在知名購物網及商店街增加品牌於網路平台曝光的機會,目前網路營收比重佔全年營收的兩成,公司年營業額也達到了2千萬元的規模,並計畫前進中國大陸設立網路商城,擴展事業版圖。

  「以前我對網路行銷、財務和進銷存貨管理等工作領域一竅不通,但參與青輔會的創業課程後,這些知識都能馬上運用。」對於江芳毅來說,創業就是放手一搏,雖然創業初時不是很有經驗,但透過青輔會的培訓讓自己在短時間內增加企業經營的背景知識,不論是在財務管理、行銷管理和公司策略方面都獲得很大的助益,也因為青創貸款的資金挹注,使公司有發展網路行銷的機會,建議想要創業的人可以善加利用青輔會資源。

  青輔會主委陳以真指出,政府極為關注青年發展和青年需求,青輔會主辦的青創貸款,連續2年獲貸人數及創造就業機會數創下40多年來新高,去年貸款人數高達2,661人,創造12,920個就業機會。青年創業貸款申辦對象為年滿20-45歲、創業未滿5年的初創業青年,針對青創貸款或課程諮詢輔導等相關需求,歡迎撥打「青創資訊免付費諮詢專線」0800-06-1689(您來,一路發久),手機則請撥02-2793-2190(需自行負擔通話費),服務時間為週一至週五上午800~下午800,也可上青輔會網站(www.nyc.gov.tw)或青春有GO(younggo.tw)查詢。新聞聯絡人:青輔會第一處陳愛珠科長  電話:02-2356-63210910099045

 

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